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        杜邦十大安全理念解读和杜邦安全职能体系设计

        【导读】美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业,在其生存发展的200年中,取得了骄人的安全业绩。在美国工业界,“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中,一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。在整个200年的发展中,杜邦安全管理形成了十大安全理念,现场成了杜邦的“安全宪法”。

         
        一、所有的安全事故是可以预防的。
          从高层到地层,都要有这样的信念,采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。


        二、各级管理层对各自的安全直接负责。
          因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,车间主任对车间的安全负责,生产组长对辖区的范围安全负责,再到小组长对员工的安全负责,涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。安全管理部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方,24小时监督,所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位的元素,企业由员工组成,每个员工、组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁才有信心说我对企业安全负责,否则,总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念。

         
        三、所有的安全操作隐患是可以控制的。 
          在生产安全过程中所有的隐患都要有计划,有投入、有计划的治理、控制。


        四、安全是被雇佣的条件。 
          在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反操作规程,随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是将安全的,从法律上讲只要违反公司安全规定就可以被解雇,这是安全与人事管理结合起来。


        五、员工必须接受严格的安全培训。 
          让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些培训。


        六、各级主管必须进行安全检查。 
          这个检查是正面的、鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题,解决问题为主的。如发现一名员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这名员工为什么会这样做,还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这样的不安全动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不够强,还是上级管理不够,重视不够。这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理层来,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个企业的安全提出规划、整改。如果不了解这些信息,抓安全是没有真对性的,不知道抓什么。当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属、同级管理员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理做出评估,让高层管理人员知道这个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样,为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。


        七、发现安全隐患必须及时更正。 
          在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决的,哪些是投入力量来解决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、分类,知道这个部门的安全隐患主要有哪些,解决需要多长时间,不解决会造成多大的风险,哪些是立即加以解决的,哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到实处,就有的目标。这是发现隐患必须整改的真正含义。


        八、工作外的安全与工作内的安全同样重要。 
          从这个角度,杜邦提出八小时外的预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求,想方设法要求员工积极参与,进行各种安全教育。旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等。


        九、良好的安全就是一门好的生意。 
          这是一种战略思想,如何看待安全投入,如果把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说是成本,而是生意。这在理论是一个概念,实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展,有个良好的环境、条件,实施企业的发展目标。否则,企业每时每刻都在高风险下运做。


        十、员工的直接参与是关键。 
          没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每名员工是事,没有员工的参与,公司的安全就不能落到实处。 

         



          杜邦拥有两百多年历史,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责,杜邦也有安全副总裁,他抓安全,但他不对安全负责,他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。因为从某种角度讲,安全部门也是公司生产一个部门,他对自己这部分负责,他对安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,他们是对安全支持。


        一、安全管理资源中心 
          关于职能,杜邦有副总裁负责健康环保中心,集团公司也有环保中心,杜邦这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题,如果还不够的话,可以到高校聘请教授,中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以得到很好的技术支持。杜邦安全健康环境优化管理中心的职责: 
          一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的要求,提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划,提供对公司的业务发展的要求,提升公司在国际的形象,属于为公司服务的范畴。 
          二是为不同业务部门、区域和地方间分享HSE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心,网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员,形成一个网络,为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题,可以通过网络求救,网络把这个要求传递到全球,总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限,且知识也是有限的,假如问题还得不到解决,网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持,最终得到解决,这就是调配作用。 
          三是技术安全管理,主要是了解世界各地方、各方面的法律法规,制定内部的安全标准和要求,并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦当地安全人员不能解决,它可以帮助解决。 
          四是指导以帮助提供公司HSE的表现,提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划,对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。 
          五是开发和维护HSE监控系统和指标,其中包括领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现,不是单靠下面的表报和材料,还要靠安全部门的审计,按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估,提供给上级管理层,按照报告对下级安全表现进行评价,以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标,使得整体评价在一个水平上,同一标准,是起到了一个支持作用。


        二、各地区、各工厂安全人员的职责 
          安全专职人员是安全顾问的概念,安全人员站在更高的角度,帮助厂长理解地方安全法律法规,理解上级安全要求,结合厂里的具体情况,提出安全规划,提供安全规划、设想、支持。同时又是一个安全咨询员,对厂里安全技术提供帮助,专业人员不是安全专家,需要安全部门的人员给予咨询。还是协调员,协调HSE各方面事务。还是解释员,解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人,但职责要起到以上四个作用,是对公司强有力的支持,保证公司业务上对安全技术的要求,这是安全部门的责任,这是一个责任的概括性总结。


        三、各个生产部门的职责 
          各级生产管理层对安全负责,要直接参与安全管理,把安全管理作为平时业务工作的一个部分,在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时,安全工作就是其中一个部分,把质量、成本与安全同时考虑,安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一,又说安全第一,到底哪个是第一,不清楚。多个第一,就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一,但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以要做到这点,就要直接参与管理。其次,每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而是要对管辖范围负责,其他部门的人到这个范围来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对他们负责,要对他们的安全负责。只要是负责范围内,安全就是我的责任,这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责,厂长才能对全厂负责,如果车间主任不负责,厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责,才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层、最底层的,确实需要领导重视,全员参与。要做到这点,每位经理都要建立起长期安全目标,知道我这个部门有什么样安全问题,有什么样的安全隐患,什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题,就不可能去重视安全,不可能去抓安全。一旦知道问题了,建立了目标,在实现目标的过程中,就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划,标准有了,要对照目标监督结果,不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督,看看三个月后计划实施了多少,六个月后差距多少,半年后没有落实,为什么没有落实。要做到这点,要采取许多具体措施。

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